最近荷兰皇家飞利浦(Philips)电子集团总裁柯慈雷在即将结束其“中国之旅”之际，宣布了其最新的全球战略：飞利浦将发起一场全球营销战役，进入“加速变革”时期，公司将完成业务转型，完全转变为医疗保健和时尚生活品牌，飞利浦2007年中国市场销售将达到120亿美元。此前，这一战略曾被一些媒体误传成飞利浦即将淡出家电业，柯慈雷此番中国之行特别做了澄清。
    根据笔者多年来对跨国公司战略的研究经验，在此特对飞利浦此番战略转型进行解读，并试图对其未来发展战略走向进行判断，以期给广大读者以借鉴和参考。
    业务重整之难
    飞利浦此次将业务重新定位成时尚生活、医疗保健和核心技术三大领域，不难看出：飞利浦的业务划分正从传统的产业和产品思路划分法，转变成围绕品牌和技术进行划分。实际上，这是对传统大企业集团按产业领域划分企业业务范围的一种否定和挑战，当然其目的则是期望通过调整和转型来实现企业的可持续盈利。
    但是我们也看到，这次业务重整对飞利浦存在着两点考验：第一是关于品牌形象和品牌内涵转换的考验，传统的飞利浦品牌形象已经在消费者的心目中占据了一个固定的位置和形象。人们提及飞利浦的第一印象就是小家电、消费电子、医疗等产品为主导的一种品牌，而今天要将其转换成一个代表着时尚生活、医疗保健等业务板块的品牌概念，应该说从技术操作层面上而言很简单，但要想从消费者内心深处去扭转则存在着很大的挑战；其二，业务的重整，显然是要发挥自身已经存在和潜在的优势领域，同时对没有竞争优势的领域进行“瘦身”。
    飞利浦此次转型很重要的一点是将制造只锁定在自身具有竞争优势的领域，比如汽车照明、医疗系统等，对于需要大量人工成本的劳动密集型制造领域，例如彩电、小家电、部分IT产品等，如何进行有效的整合和外包是摆在眼前亟待解决的问题。这部分产品一方面已经不是飞利浦的优势产品，同时其制造成本又居高不下，可选之路只能是寻求代工、OEM，或者借助中国企业的制造优势进行整合，以寻求自身资源的合理配置。而对于没有明显利润贡献的领域和产品，出售则是唯一的选择。但是，对飞利浦而言，此路肯定不是坦途。 
 

    中国区整合之困
飞利浦在华业务包括20家合资企业和15家全资子公司，截至2003年年末投资总额为34亿美元。综观飞利浦在中国的鏖战历程，我们可以发现，飞利浦在中国的发展是依据各个产品项在中国寻找合适的合作伙伴先行介入中国市场。1996年，当飞利浦在上海成立中国区总部后，飞利浦才开始试着统筹旗下业务，但飞利浦中国区总部似乎一直没有成长起来，至今地位也较“卑微”。
    对于飞利浦未来在中国区公司的重整方面，有几个问题是必须要解决的：一是强化飞利浦中国区总部的领导地位，以逐步形成集团化作战的能力，否则必将影响飞利浦在中国市场的竞争力；二是协调和管理中国区域的35家公司，要对35家公司进行系统的整合，其难度可想而知；三是整合营销渠道和营销体系，统一销售渠道，加强与本土具有良好分销能力的企业进行合作，以提高渠道效率；统一相对分散的营销机构和设置，以提高公司自身的运营效率。现在，飞利浦在中国独资前的最重要的工作就是对在中国的营销系统进行重新整合。这样可以使飞利浦以前单兵作战的各个产品联合起来，统一控制渠道，同时扩大整个飞利浦产品渠道的容量，减少和节约与经销商的谈判成本，增大飞利浦品牌在经销商销售额的比重。
    营销驱动之累
    飞利浦长期以来是一个以研发和制造为主的一个公司，柯慈雷最近也承认，此次飞利浦转型就是要变成一个营销驱动型公司。这对于飞利浦来说必须解决6大方面的问题，即定义市场驱动型公司、进行营销正规化建设、品牌管理、培训营销人才、培养抓住市场机会的能力以及将营销和研发相结合。这对飞利浦这样一家传统的以研发和制造为主流文化的公司来说，这种转变是系统的，需要极大的决心。
    对于飞利浦来说，在营销上将会面临这样的考验，一是飞利浦公司开展营销工作的原则和程序，以及营销方面的正规化建设。以前飞利浦的品牌可能被消费者认为是可靠的、高品质的，但这种品牌印象并不能帮助消费者在选择产品时做出正确的判断。现在，飞利浦试图通过对品牌进行重新定位来实现这一目标。二是如何将营销功能根植于研发部门将构成飞利浦能否成为市场驱动型公司的基石，否则营销终将不能落地。三是如何有效的锁定核心目标消费群体。对于飞利浦 的产品来说，谁是飞利浦的核心目标消费人群，如何更关注这部分核心消费群等，需要很好地去研究该细分市场的需要。
    飞利浦2007年的目标是在中国的营业额达到120亿美元，这意味着飞利浦必须在中国继续保持持续竞争优势和比较竞争优势。那么，飞利浦的这次战略转型能否保证自己的这些优势呢？时间将会给出答案。