美的集团整体上市迈出战略转型新步伐

　　党的十八大高度重视加快经济发展方式转变，提出了实施创新驱动发展战略、推进经济结构战略性调整等五项要求。刚刚结束的十八届三中全会的中心议题也正是推进中国的全面经济和政治改革以加速中国发展模式的转变。这一指导思想落实到产业层面，就是要加快企业的转型升级，转变增长方式。

　　在中国，家电业从来都是竞争最激烈、发展最成熟的行业。以往行业间的竞争多以规模、成本取胜，企业通过大打价格战，以谋取销量短期内的急速增长，企业却无暇投入更多的精力用于企业经营创新，造成家电业长期以来在企业创新方面无法取得突破性的发展。当前家电行业高速增长的环境已发生变化，过去过分依赖规模的模式受到挑战，寻找新的商业模式来适应现在市场环境，成为迫切需求。

　　国内白电龙头企业美的过去两年对转变发展模式进行了深入探索，采取主动方式进行战略调整，积极探索新型的商业模式，以持续的盈利能力为核心，放弃过去盲目追求规模的发展模式，通过改善组织结构、提升经营效率，以进一步提高企业核心竞争力，如今已经初现成效，为家电企业乃至其他传统制造企业转型升级提供了借鉴。

　　从“企业创始人”到“职业经理人”

　　1968年，何享健带领23位顺德北滘居民集资5000元创办了美的。2010年，美的集团(49.45, -0.23, -0.46%)的营业收入首次突破1000亿元，成为国内继海尔之后第2家过千亿的家电巨头。不料，2011年下半年以来，世界经济因欧债危机恶化而风云突变，国内家电市场也因刺激政策的逐步退出而走向疲软，狂飙突进的美的集团只好“急刹车”。2011年下半年起，何享健大力推动美的集团的战略转型，由“规模导向”转向“利润导向”，美的集团收缩投资、精简组织架构、推进精益生产、实施营销变革。

　　去年8月，美的对于外界多年来对其“是要做家族企业还是现代企业”的疑问给出了回答，正式完成了职业经理人和企业创始人的交接棒。继2009年不再担任旗下最大上市公司美的电器董事长之后，何享健宣布不再担任美的集团董事长，而只是担任美的集团的控股股东美的控股公司董事长，将美的这艘“巨轮”的“船舵”交到了职业经理人的手中，方洪波接替何享健担任美的集团董事长，并担任美的电器董事长和总裁。

　　调整完成后，美的集团董事会由清一色的职业经理人担任，新一届董事会成员方洪波、蔡其武、袁利群、黄晓明、栗建伟、李飞德等大多都具有硕士学历，年龄介于35岁—45岁的个人事业黄金期，普遍都是在上世纪90年代初加入美的集团，平均为公司服务达到15年—20年。

　　正如国金证券(16.57, -0.20, -1.19%)首席家电分析师王晓莹的分析，美的从上世纪开始实施职业经理人管理体制，经过多年的培养和历练，拥有同行业规模最庞大也最成熟的职业经理人团队，让接班水到渠成。著名管理专家王吉鹏也认为，美的职业经理人接替企业创始人，开创了中国民营企业传承的先河，是公司治理的创新和尝试，是国际现代企业管理理念在中国的实践，符合全球高度市场化的现代企业制度发展方向。

　　由“规模导向”转向“利润导向”

　　与此同时，美的集团和旗下二级产业集团也进行专业职能体系的整合，集团旗下原有的制冷家电集团、日用家电集团、机电集团这3个二级产业集团撤销，但这3个产业集团下面的事业部则保持不变。据美的集团高级副总裁黄晓明介绍，美的自1997年开始实施事业部制改革，在“产品多元化与经营专业化”战略管理思路下对事业部充分放权，形成“集团总部—多个从事专业化经营的事业部—事业部下属经营单位”的管理架构，充分激活了各个事业部的活力，并凭借这种分权制的管理，美的实现了从数十亿到百亿直至千亿企业的飞跃。

　　如今，美的已经形成“集团—事业部”的两级架构，事业部“9+2+1结构”：9个终端消费品事业部+2个产业链核心部件事业部+1个国际运营平台，及布局全国网络的物流公司共13个经营单位，架构清晰精简，扁平化的结构更能够真正实现以消费者和市场导向。

　　在此基础上，美的从原来的规模导向“调转船头”指向利润导向。自2011下半年以来，美的集团中止或暂停重庆、天津、荆州、江门等重大投资项目达20多个，减少投资总额超过60亿元。为了提升盈利能力，美的将原来2.2万个产品型号减少到如今不到1.5万个，洗衣机事业部砍掉贡献低及亏损的客户，客户优化率达48%，并投入9亿元推进品质整改，将出口业务的重点由OEM转向本土化经营，等等。