“现在通货膨胀,如果员工基本生活没有保障,怎会安心工作?”所以,董明珠认为,“管理的精髓在于,让每个员工都热爱企业。这样的管理才是主动的,而不是被动的。”
但是,这不等于没有严格的管理制度。“管理不能片面人性化,标准必须一致,否则8万人的队伍就会溃不成军了。”董明珠经常以“红绿灯”作比喻,如果片面地讲人性化、撤掉红灯,那么过马路就没有秩序,最终大家都不安全、没有人性化可言。
“因此相关的制度是必需的。而管理创新,适合自己的就是最好的制度。”董明珠说。
谈到质量,董明珠还有一个观点:“在控制成本方面,要先把管理成本、生产成本、工艺成本抓好,材料成本放在最后。”比如,接待费可以按销售收入的0.6%来提取,格力完全可以提2~3个亿元的接待费,但事实上格力一年的接待费用只有200万~300万元。
渠道模式的核心在于“变”
除了技术创新、产品品质,格力在渠道领域也独树一帜,开创了独立于各大连锁之外的格力空调专卖店的销售渠道模式。如今,格力在全球有10000多家专卖店,格力空调90%的销量来自于自己的专卖店系统。
最近一两年,格力在渠道模式上又有创新的举动。通过增持各地销售公司的股份,进一步加强对零售终端的掌控。各地出现许多格力盛世欣兴贸易公司,它们有的已经成为格力的全资子公司,而且都开了网上专卖店。
尽管家电业内格力的专卖店模式追随者众,但是董明珠认为,格力渠道模式的核心在于“变”,即不断根据现实市场环境的变化而改变,以适应新的形势。“现在我们开店,更注重店员行为、开店标准,以及消费者满意度。”
在这位格力渠道模式的开创者眼里,“掌控渠道不是靠压,它们主动跟着你走,才叫掌控。你的产品好、经营思想对路,你的追随者就会越来越多。”
这种经营思路就是“诚信、共赢”。所谓诚信,就是说到的能够做到。而共赢,不仅仅是厂、商共赢,而是厂、商与消费者共赢。只有消费者这个源头保住了,渠道才能保持下去。
格力渠道模式的管理思路也有一个演变的过程。董明珠坦言,从过去的“以盈利为中心”,转变为“以服务为中心”;1997年创立这种模式之初,重在保证一级经销商的盈利,后来转变为保证所有经销商的盈利,现在是保证消费者能“盈利”。