“融合难”成并购后遗症
　　并购事关企业长久发展，并购之后双方的融合才是真正的重头戏。而中国大部分参与并购的企业并没有准备好，很多企业并不具备国际化思维，对国际并购的风险也评估不足：资金与成本方面，不乏是“蛇吞象”的并购;管理与企业文化的冲突，中国企业讲快速反应和效率，外国企业凡事都讲流程，强行本土化势必引发矛盾;定位的缺失，企业不知如何对品牌和产品做好未来的定位。2004年国内的TCL收购了法国汤姆逊彩电业务，随后又收购了阿尔卡特手机部门，最终以巨亏收场，不得不将最赚钱的TCL国际电工卖给了法国罗格朗来挽救整个集团。2005年台湾明基并购西门子手机业务几乎没有花1分钱，还获得西门子2.5亿欧元“陪嫁”，最终以巨亏告终。

　　本土企业品牌被弱化
　　当初引入欧司朗，借其品牌影响力把自己做大做强是目的之一，然而与欧司朗合作之后，佛山照明突然发现，欧司朗中国照明业务做大了，而自身的品牌优势、市场优势弱化了。2007-2009正是中国照明市场飞速发展3年，佛山照明2007年、2008年、2009年的主营业务收入分别为14.9亿元、17.2亿元、17.1亿元，业绩增长显得后劲不足，而雷士照明、欧普照明等在家居照明、商业照明领域都超越了佛山照明。

　　跨国并购有风险，企业须谨慎
　　中国企业相对于国外企业而言，起步发展晚，不管是专利技术还是管理经验都不及海外企业，加上对并购风险评估不足，导致并购后品牌被弱化成为一种通病。
　　时至今日，佛山照明与欧司朗走到“劳燕分飞”的节奏，从理性角度而言，这是为了发展自主品牌的明智之举，但也可说是无可奈何之举。原本寄望于欧司朗带来LED技术未能如愿，佛照自己的渠道与市场资源被共享，自主品牌却被一步步弱化，并在欧司朗专利迷宫下，几乎沦为其OEM工厂。
　　此次分道扬镳，对于佛山照明而言应该说是一个痛苦的决定，对其后续的发展也造成了诸多的不便。品牌被弱化，渠道的竞争力已不及同行，“现在看来，佛山照明连年分红，香港佑昌获利颇丰;欧司朗除了分红，更是获得了中国市场，这三方中，唯有佛山照明输了。” 一位佛山照明离职人员如此感叹。在与欧司朗的融合以冲突中，佛山照明显然处于弱势地位，甚至被迫转型进军新能源行业。
　　而此次两者的分离，更为中国LED行业敲了一次警钟。不是所有并购都能完美收场的，相反，绝大多数并购除了牵手那一刻所引起的轰动效应，过后则是慢慢淡出人们的视线，即使如老牌佛照与巨头欧司朗，在经历了十年的磕磕碰碰之后，最终也没能幸福地生活在一起而以分手告终。只能说，外资企业，水真深啊。