克服惯性
　　华星的工程师文化已经扎根于TCL，要在这样一家公司推动互联网转型，李东生面临的难题是如何在一个身体中植入多重人格，这中间有怀疑，摇摆，甚至倒退都很正常。
　　李东生承认自己“有一点霸道”，也知道这样不好，“搞得别人不敢讲话”。他正在努力改变，原来开会总是抢着第一个发言，现在一般最后说话，“总结一下就好了，让别人多讲”。
　　强硬还是谦和是风格问题，对企业战略的把控才是核心能力。身为创始人、董事长兼CEO，李东生的作用是让转型顺水推舟，而非逆水行舟。
　　我们拍照时，李东生亮出了一件织锦缎面料的改良西装，万年不变的西装LOOK终于有了变化，“这件衣服我只穿过一次，今天第二次穿”。公开场合李东生永远以西装示人，拍照中规中矩，讲话四平八稳，这一切在互联网时代几乎等同于OUT。
　　他们那一代企业家不习惯把个人品牌和公司形象紧密捆绑。2014年长虹董事长赵勇曾经学乔布斯，穿T恤牛仔裤上台演讲，可今年又穿回了西装。李东生在微信上叫东哥，潜水为主，极少发言，微博倒是常常更新，安抚对股价不满的投资者。
　　在TCL，58岁的李东生是目前年龄最大的高管，TCL多媒体由60后薄连明和70后郝义搭档领导，TCL通讯同样是60后CEO郭爱平和70后COO王激扬搭档，这种老少配的组合也是李东生的管理风格，尝试在革命和改良之间寻找某种中庸之道。
　　50后企业家仍然是中国家电业掌舵人的主流，年龄是他们转型的第一个障碍。“接受新事物会慢一些，所以必须主动学习，看到变化对未来的影响，意识到转型是必须的。第二要开放，和员工能够真正的交流。这个企业是我创立的，30多年了，不代表我就是对的。”这一点李东生有过多次经验，“80后的一个业务主管和你意见不同，结果他是对的，这种事发生过N次。”
　　“换不了思维就换人”，这话不只一位企业家说过。TCL这几年陆续有人离开，比如2013年淡出TCL的多媒体前任CEO赵忠尧。但也有人回归，TCL多媒体前任中国区总经理韩青2010年离开，2014年回归担任TCL多媒体战略中心董事长，负责O2O业务。更早离开的吴士宏后来也回到多媒体任独立非执行董事。这些回归的人从外面带来了新鲜的视野和视角，对TCL来说也是一种刺激。
　　当机体太大时，可能对任何刺激都麻木了，看到了方向，却无法转向，这是最痛苦的。
　　任何转型归根到底都是人的转变，可人都有惯性。李东生承认，TCL现有大部分人很难转到新业务上，需要搭建一个新的平台来做。这个平台可以是内部组织，可以是合资公司，也可以由创投部门直接投资新的项目。
　　对改变不了的人，李东生也念旧。2014年TCL出台了一项规定，在TCL工作满一定年限，达到一定年龄的员工公司不能主动解雇。“有些员工在公司很多年，适应不了新思维，出去又找不到工作，你还是得给他找个适合的岗位，公司对员工要负责任。”

　　创新的成本
　　深圳TCL工业园里有新大楼和旧大楼之分，TCL多媒体CEO郝义说，旧大楼里多媒体、通讯和其它职能部门是按部就班经营，和互联网相关的业务和研发则放到新大楼里，“没有完全独立，但是从运营机制、人员调配、奖惩机制、激励机制都和过去的事业部不同”。
　　2014年TCL成立了移动互联网新兴业务中心，布局移动增值业务、云平台、创新应用、电商平台、可穿戴设备等多个领域，到2015年3月，TCL移动互联网应用平台已累计激活用户820万，与互联网公司比是小菜一碟，但对彩电企业来说已经是天文数字。
　　TCL多媒体创新中心的气氛有点像创业公司，墙面上的涂鸦，地上随处摆放的样品，建在室外的阳光房会议室，完全不是家电企业惯有路数。设计部门开会讨论UI时，一群人站在白板前，为某级菜单要隐藏到只有两个还是三个功能键争论许久，看不出谁是领导。
　　用户体验部的工作是追访用户，请代表用户测试机器。“过去是产品有问题了用户才找售后，现在我们要主动去找用户，发现未被满足的潜在需求。”TCL多媒体创新中心助理总经理陈青瑯说。一个例子是，过去平板电视的底座可以旋转，后来这个功能被厂商去掉了，“但我们通过用户追访发现很多人其实还想要可以转的底座，从6800系列起就把这个功能加上了，反响还不错。”
　　李东生说TCL搞研发的软件工程师已经超过了硬件，但这还远远不够。多媒体创新中心的用户体验部有8个人，人手还是吃紧，这块人才目前奇缺。陈青瑯告诉本刊记者，用户体验部的负责人来自海信，下面的员工流动性很大，“深圳有这么多互联网公司，家电企业的竞争力其实有限。”
　　互联网的核心是开放与分享，但企业内部总有边界，打开到什么程度才合适?李东生很清楚互联网业务和彩电完全不同，“可能就围绕几个员工展开，他们有Idea，有很好的技术和产品。在集团层面，产业链需要巨大的投资，在股权上不太可能有合伙人。但是在互联网服务和应用有很多项目，可以有更多机制。”全球播目前已经完成了A轮融资，员工持股达到30%，欢网也有10%员工持股，TCL投这些项目可以不要求控股。
　　尝试也可能意味着失败，在TCL转型过程中，交的学费并不少。投资的机顶盒项目七V盒子已经被李东生划入了失败名单，做了几年的智慧家庭也还停留在概念阶段。这些新业务李东生不管运营，就管给钱，“每次给钱他们总说这些都有风险，好像股市有风险，入市需谨慎。我说没问题，方向讲明白了咱们就投下去。这些是方向，我不会放弃。”
　　最近一笔烧钱的项目是O2O，从2013年提出至今已经过了半年还没进入实施阶段，李东生说O2O方案提出四次，被毙了四次，过程这么折腾他居然还很兴奋，“最近一次开会用了3个小时才通过，这次大家感觉商业模式比较清晰，流程设计也清楚了。”李东生说。
　　多年以前TCL曾经自建专卖店网络“幸福树”，后来没做下去，现在已经有那么多人做电商，可彩电企业没有一家做好，为什么还要花大力气搞O2O?李东生说这是被电商们逼的，“阿里的店一杆子都开到村里去了”。这对李东生刺激很大，当年TCL起家就是靠发达的渠道深入乡镇市场，上世纪90年代TCL的“王牌”名声多半都是靠渠道打下的。
　　今非昔比，现在的农村市场早不是当年，对此李东生也很清楚。“线上线下系统怎么结合?现在我们线下店还不够多，怎么让传统代理商有动力转型到O2O这条路上来?线上电商那么多，你的系统有什么特色，用户为什么要选择你?”现在再做O2O，拼的不仅是地推和物流，而是背后的大数据系统支持，李东生估计这套系统至少要三年才能建起来，投资上亿元，“至少先烧两年钱”。
　　家电企业自建大数据系统，目前还没有成功先例，即使是海尔日日顺离真正的大数据也还有距离。在中怡康总经理贾东升看来，O2O的核心是数据运营，但没有哪家家电厂商有这个能力，“有数据，没分析，都是口头上的大数据”。
　　现在回头看，吴士宏当年在TCL做的HID电视其实就是后来的互联网电视，TCL的幸福树专卖店最高峰时在全国已经有了2000多家店，如果能一直走下去，也许就没日日顺什么事了。
　　是意志不够坚决，还是时机不成熟?“很多事情我们意识得比较早，但是环境不匹配，尝试没有能够达到效果。”李东生说。很多事情，第一个做的往往成了先烈而不是先驱，比如当年的吴士宏。最近一次会议上吴士宏对李东生说，现在的O2O概念和十多年前做的事情很像，但是李东生认为整个结构完全不一样的，“今天的上下游产业链比那时进步了太多”。