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华为内批:华为云啥都没有,很初级
[发布时间]:2018年10月11日 [来源]:云技术实践 [点击率]:264
【导读】: 前言:在前不久的人力资源2.0总纲第二期研讨班上,在为期四天的学习中,各位公司管理者无论职级多高,都是普通学生,大家努力学习、积极畅所欲言,在其中开放性的讨论中,有一些是对任总的批判。任总一直倡导...

前言:
在前不久的人力资源2.0总纲第二期研讨班上,在为期四天的学习中,各位公司管理者无论职级多高,都是普通学生,大家努力学习、积极畅所欲言,在其中开放性的讨论中,有一些是对任总的批判。任总一直倡导心胸开放,倡导批评与自我批评,大家才能这样畅所欲言,公司才能不断前进。蓝军/思想研究院在这里将其中部分对任总的原汁原味的批判意见汇总,表述不一定准确完整,仅供任总及公司各位高管参考。我们想强调的是,这里面不仅是对任总的批判,也是对我们所有高层管理者和HR体系的批判与反思。

人力资源2.0总纲研讨班上对任总的批判意见汇总
一、任总的人力资源哲学思想是世界级创新,但有的时候指导过深过细过急,HR体系执行过于机械化、僵硬化、运动化,专业力量没有得到发挥
大家都认为,任总在华为发展过程中形成的人力资源哲学思想,比如奋斗者为本、责任结果导向、熵减等,是世界级创新,支撑了华为这么多年快速的发展,是华为核心竞争力所在。
但在人力资源具体政策的执行过程中,存在任总过于强势、指导过深过细过急的问题。而HR体系执行机械化、僵硬化、运动化、一刀切,不敢从专业视角提出意见,不敢跟老板PK,没有体现应有的专业力量。任总经常既提出问题、也提出解决问题的方法,在一开始提出方法时口头上也比较强势,但实际上任总还只是在表达自己的思考与想法,若执行者深入分析后将利弊予以客观展示,任总其实是比较能客观分析与调整的,是能妥协的。
     一些主管说,前2-3年级别猛涨,普遍通货膨胀,猛涨工资,限定期限压着涨,运动式涨,大家都知道有问题,但不涨不傻嘛,公司这样的政策经常变,是过了这个村就没有这个店。考核也非常机械化,海思的一些科学家因为比例问题必须打C,结果这些人离开公司,就被人家抢着聘为CTO,而且还做的不错。现在HR政策管得太细了,条条框框太死了。各级主管对人力资源的有些政策是怨声载道,人人皆知,但HR基本是视而不见。为什么会导致这样的情况?我们的HR政策从来只有单向推行,没有系统的反馈、优化和修正,这是不符合管理的基本原则。这些我们都需要反思。
HR是个专业的活,HR固然需要战略的指导,但专业性也是不可或缺的。希望任总和公司高管在HR战略继续发挥指导性、牵引性作用,但也要尊重专业性、尊重专家的力量,并且人力资源政策定期要有理性的系统反馈、优化和修正。哲学的思考、感性的牵引和理性的反馈应该形成正循环。
二、不要过早否定新的事物,对新事物要抱着开放的心态,让子弹先飞一会儿
研讨中,大家认为精神激励非常重要。但精神激励绝对不只是发几个牌子,给点奖状。对于优秀员工来说,最大的精神激励是做一番有前途的事业。为什么云战略分队大家挤着头也要进来,其他一些分队门可罗雀?其实现在云战略分队是啥都没有,初级的很。因为想来的这些人都清楚,云是趋势,云是未来,就算华为做不好云,就算自己未来不在华为做,但自己绝对是增值了,再找好工作也不难。为什么现在最优秀的大学生,不愿意来华为,更愿意去BAT,因为他们认为BAT的事业是勇立潮头的,而华为总说聚焦管道什么的,一般学生也不理解,人家就不愿意来。华为要持续吸引最优秀的人才,最好的就是做勇立潮头的业务。
这几年,任总强调聚焦的多,“收的”多,对一项新技术、新事物,在没有看清楚之前否定的多。这是大家共同的感受。这里面,任总担心公司摊子铺得太开,最后形成不了核心竞争力,强调聚焦就多,但强调聚焦和新技术、新事物的发展并不一定是一对矛盾,聚焦也并不意味着我们就一定不能突破现有的业务边界,不能调整我们的业务组合。
在任总讲话里,我们看到的业务都是“收的”导向,老板在理论创新时就很积极,但我们公司真正投入到理论的又有多少呢?但是一讲到产品的时候全是“收的”,要聚焦主航道,不能盲目创新,不能乱立项,不能做小项目,等着未来别人失败我们好浅滩捡鱼。到讲到销售的时候全是讲合同质量、客户聚焦、优质资源向优质客户倾斜等,意味着我们要抛弃一些客户,也是一种“收的”的倾向,很多客户听着也不舒服。
AR、VR刚开始出来,老板就说未来要浅滩捡鱼,但浅滩捡鱼能做啥呢?就算我们浅滩捡鱼也要具备判断捡哪条鱼的能力,去捡哪条鱼也要能识别,也要建能力。人工智能出来后也是很保守,就是跟着走,接着人工智能我们就强调搞内部管理,但外部的行业和专家是不会对华为人工智能只搞内部管理感兴趣的,还好逼着我们在麒麟970上把人工智能短短的时间先立起来了。还有区块链,老板说区块链不能搞,因为我们不能去中心化,其实我们一直在去中心化啊,云计算就是去中心化的,就是典型的分布式计算,下一步我们还要搞分布式路由器,就是去中心化的。老板想的是管理去中心化的,技术跟管理没什么关系。智能驾驶还没开始谈,老板就说我们不能做,由于我们没有数据,所以不能做。
老板一直是“收的”状态,那谈啥愿景呢?因为老板讲话都是公开的,因为老板的个人影响力和个人威望太高了,我们要花很多时间去灭火,老板人工智能讲完,我们赶紧要跟诺亚方舟的专家谈,不是这么回事;老板AR/VR讲话讲完,我们要跟AR/VR团队的专家去解释;自动驾驶查钧那里也做了研究也需要去解释。老板原来讲话还是内部发,现在是全社会都能看到。老板这样讲了,我们还怎么吸引人才?专家说你要我来干啥呢?人工智能、AR/VR、自动驾驶等领域都很难吸引业界优秀人才。我们的现状就是在矛盾中前进,对我们吸纳人才是非常大的挑战。这样的情况,也容易在任总和业务执行层领导之间引发形成不信任。
任总应该更多地做愿景的传播,应该更开放一点,我们执行层应该收一点,我们现在是反的。面对不确定的未来,还是不能过早否定新技术、新业务,要保持开放心态,鼓励先开一枪,再开一炮,确定了方向范佛里特弹药饱和攻击再跟上去,暂时看不清楚的就让子弹多飞一会。

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