1996年联想电脑夺得中国市场销量第一

　　为什么一定要走出去
　　澎湃新闻：这种策略都是我们在营销过程中摸索出来的?
　　杨元庆：有些是我们自己悟出来，总得有点独门秘籍。
　　2001年中国加入WTO(世贸组织)，加入WTO对联想的发展也是有很重大的影响。我是2001年第一次成为联想CEO的，最开始制定的战略，就在中国发展，但是因为我们的PC市场已经占30%了，再往上增长有天花板了，所以一开始制定的策略是在中国多元化发展。
　　我们希望发展更多的其他方面的业务，包括互联网的业务、系统集成的业务，甚至是电子制造业务等等领域的业务。
　　但是由于中国加入WTO后，我们很快发现，如果我想多元化发展，我在每一个领域里面都会遇到全球顶尖的竞争对手，要想在每一个方面都取胜的话，几乎不可能。所以逼着我们重新制定战略，到2003年，我们就制定了围绕着我们最长项，就是我们的个人电脑业务垂直发展。
　　要垂直发展，就必须走出去，光在中国发展不行的，我们要走向全球市场。当时，由于我们在中国不但有财务的实力，而且有业务模式定制、产品的竞争等等这些方面，所以我有信心可以做到。
　　澎湃新闻：当时您个人是非常赞成去国外进行收购?
　　杨元庆：我是积极的倡导者。2004年恰好IBM要卖他们的PC业务，我们一开始不敢想，后面配合我们这个战略，还是下决心把它拿下，当时是一个非常轰动的交易，叫做蛇吞象。
　　我只有30亿美元，但我买的IBM的个人电脑业务有100亿美元，这些加起来是130亿美元，人数是1万对1万。可以说如果中国不改革开放，如果中国不加入WTO，不是鼓励外国企业走进来，中国企业走出去的话，我们也不会有这么大胆的举动。
　　总结起来，联想其实就是中国改革开放的一个产物，伴随中国的改革开放成长起来，一个典型的民营企业。从一开始谋求生存，在中国学习了别人的基础上，又发挥了一点自己的聪明才智的基础上，成为中国个人电脑的领头羊。之后进一步去谋求全球化、国际化发展，把握了一个全球化大潮，我们通过并购这些国际知名品牌的方式，走向全球。
　　联想两代掌舵者的情怀：希望能有在世界上叫得响的品牌
　　澎湃新闻：时代因素确实很重要，是外在大环境，但企业最终胜出，肯定还有内在的因素，联想能够从那么多品牌竞争中最终杀出来有哪些内在因素?
　　杨元庆：一个我觉得联想的两代领导人都有非常远大的情怀，不单是民营企业的发展，而是希望在IT行业里面能够有在世界上叫得响的品牌。所以我们每走上一个台阶，我们就不断地看下一个目标，或者是每当攀登上一个山顶，我们就在想要去看更高的山峰，有比较远大的理想，不断给自己去设定更高的目标。
　　第二，我觉得联想是一个非常爱学习的企业。我们爬第一座山和爬第二座山，可能所需要的工具、方式、路径这些方面都不一样。一开始的时候我们可能会磕磕绊绊，但是我们通过学习，不但从自己过去摔的跤中去学习，也跟竞争对手去学习，从书本上面、从顾问公司那儿去学习，能够很快地调整过来，使得我们能够顺利地再攀登到下一个山峰。
　　第三点，我们还是有坚定的毅力，不是一撞南墙就回头，就是撞了南墙也不回头，我们会认真分析是目标错了，还是方法错了，或者是路径错了;其实很多情况下，是方法、路径错了。所以在这种情况下，调整一下继续往前走，不达目的不罢休。
　　克服国际化挑战：当初一起打江山的这些老八路，掉队的没几个
　　澎湃新闻：联想是国际化走得比较早的，可以借鉴的东西很少，主要看自己摸索，联想在国际化过程中遇到哪些困难和挑战，是如何克服的?
　　杨元庆：我们非常善于对自己的过去进行总结复盘，这样未来才能少走弯路。
　　我们2004年并购IBM PC后，其实是学习了很多的东西。运营一个国际性的大公司，在这个过程中我们经历了真的是不知道多少千辛万苦，沟沟坎坎。

　　2004年联想收购IBM PC事业部

　　一开始因为我们没有品牌知名度，客户怎么保留?员工怎么保留?
　　一开始，我们只能对客户承诺，我们什么都不变。连过去谁向你销售依然是同样的这一批人来销售，让他们相信，我们是一家有诚信、负责任的公司。等到融合的体系建立起来以后，才会适当调整，变得更好，更加有创新、成本和价格更有竞争力。
　　对员工也一样，如果员工不保留，客户根本就谈不上保留，所以一开始你只能够承诺好的待遇，让他们相信联想。
　　除了客户和外籍员工，还有中国管理层的语言关。很多的中国同事过去英文根本都不会讲，但是我们现在一下子来了1万名只讲英文的，我们管理层需要过语言关。
　　刚一开始开全球运营会议的时候，我们原来觉得听听还可以。虽然说不好，但是后来发现听也困难，第一次开全球运营的会，来自全球各个地方的英文口音，印度的、澳大利亚的、苏格兰的全来了，这个可能能够听懂10%就不错，听懂了以后的话，你要再想发个言，等你整理好语言这个话题已经过去了。
　　所以很多的这些方面的痛苦，但是我觉得我们中国的同事还是很了不起，到今天，当初跟我一起打江山的这些老八路，掉队的没几个，大家都用八仙过海各显神通的手段去强化自己的语言。
　　澎湃新闻：您适应了多久才觉得完全适应了?
　　杨元庆：有一两年就可以了。
　　一开始根本不知道文化差异在哪里，比如开会，中国人不发言不代表我同意你的看法，但美国人或西方人觉得，开会你要有态度就表达出来，最后决策拍板形成了决议，那你后面拉抽屉不同意，那不行。
　　把这些文化差异列出来，最后我们给团队列了三个词，提了这样的要求，大家要“坦承、尊重和相互妥协”。文化差异没有对错，在这过程中，我们反复地进行诚信信任这方面的培训，使团队建立起互相信任。现在的联想我们非常强调，我们是一个多元化、包容的文化。
　　管理的问题也有很多。我们过去运营一个国家市场，跟运营160个国家市场完全不一样。我们信息系统的整合花费了7年时间，才能把它从IBM的这个系统向做外科手术一样拿出来，然后再跟联想对接起来，这是血管对血管的，所以花费了7年时间才完成。