ODM升级版
进入小米体系的公司，尤其较早时期在大品类有所卡位的公司，收入增速超过一般意义上的创业公司。
刘德曾承诺华米第一年拿下3亿元收入，第二年5亿，三五年后10亿。事实是，第一年华米收入就达到10亿元。2017年，流水过亿的生态链公司有16家。
核心原因是小米的渠道和流量优势。云米创始人陈小平在公司上市之后曾复盘，小米经过几年的发展圈了很多用户，他们对品牌和产品非常认可。所以小米的每款产品自带IP、自带流量、自带红利。
对创业公司而言，这意味着没有营销成本的情况下就可以获得巨大的海量订单。
华米上市招股书中披露，2015年、2016年和2017年前9个月，小米可穿戴产品占其总营收的比例分别为97.1%、92.1%和82.4%。智米旗下产品90%出货量来自小米。
此外，小米的投资帮助初创硬件公司可以快速搞定复杂供应链，甚至拿到比较好的账期。
华米创始人黄汪曾说，“小米投资金额不是最高的，但所能达到的效果会是其他VC两倍也无法实现的”。效果之一是，因为小米背书，可以增加自己在供应链的话语权。
小米的加持也让公司获得超出常规的发展速度。一位小米生态链公司负责人说，“如果没有小米，可能很多公司连现在的百分之一、十分之一规模都不到。石头科技第一年就跟科沃斯差不多平起平坐了，而后者在机器人扫地领域已经积累多年。”
所以这些公司后续拿到投资的概率也比较大。高榕投资了小米生态链的华米和石头科技;作为小米的早期投资人，晨兴资本后来也成为华米的股东;另一家生态链企业商米科技还拿到蚂蚁金服的战略投资。
但这些生态链公司出品的小米产品品牌并不归自己所有，而是小米。上述负责人将这种关系定义为“ODM升级版”。这意味着，小米对产品有极强的掌控力。
首先是小米在定价权方面有很强的话语权。小米奉行低价快速抢占市场的策略，作为它的供应商，产品利润必然被压得很低。尤其生态链内互有竞争关系的产品，比如摄像头。如果是类似平衡车、空气净化器这些只有一家在做，别人没有插手的品类，利润相对还可控。
对于要贴上“米家”标签的产品，小米的原则是，确保公司不亏钱。如果要亏钱让他们供货，公司利益受损，他们作为投资方也没有得到任何好处。但至于生态链公司能得到多高的利润，作为甲方，不在他们的考虑范围内。
此外，小米对产品设计、工艺要求苛刻。如果一个硬件产品不足以打磨到极致，轻易不会接受上市。从小米的角度，这是可以理解的。上述生态链公司负责人解释，贴上米家标签的产品，一旦出事，用户必然问责小米，不会在意背后的生产商。
但从公司角度而言，如果产品研发、测试周期拉得过长，有时不利于公司整体发展节奏。尤其对创业公司而言，“可能就被拖死了。”
链内关系
在小米生态链体系内生存下去，并且发展够快够好，需要一定的智慧。
黄汪创业初期基本是在小米度过的。他在小米占了一个办公位，有半年时间几乎天天待在那里。华米的人私下耳语，“老大怎么没上班了，我们是不是被小米收购了?”黄汪想得很清楚，他在小米坐着，有什么问题随时反馈沟通，相当于负责生态链的十几个人都在帮华米干活。所以他后来分享，小米生态链的资源，还是需要老大亲自去找，争取资源本身就是老大的职责。
一家生态链公司因为链内没有竞争对手，基础打得好，依靠小米出货量稳定。加上创始团队对小米的玩法规则很熟悉，没有华米、智米等这些头部公司大放光彩，也算是小富即安。这几年逐步发展自有品牌，过得比较安稳。
「接招」接触的另一家公司，怀着抱大腿的心态接受了小米和顺为的投资，但生态链内已经有类似产品，他们没有被小米贴牌，这几年发展得差强人意。除了竞争因素，核心原因是主打产品品类市场空间不足够大，导致过早进入瓶颈期。
最初生态链体系内部，是有品类排他条款的，锁定期内，如果已经有人在做某些品类，其他生态链公司就不能再做。自有品牌就没有限制。
上述公司创始人说，这个早期的排他条款虽然是对生态链公司的保护，但也有利有弊。
另一位接近小米生态链的公司负责人则透露，2016年空气净化器市场火爆的时候，生态链内公司都有试水的冲动。为了防止大家一窝蜂去做同一件事情，小米搞了几次协调会缓和大家的紧张关系。“链内竞争还是挺激烈的，不管你接受不接受，事实就是这样。”
后来小米发现这种计划经济是有缺陷的，开始思考规则变化。
2015年小米曾一度失掉摄像头市场。其实当时生态链内小蚁的产品卖得挺好，刘德建议降低价格获得更高的市场份额，但公司没有采纳这个策略，被一贯奉行免费策略的360所包抄。据说，刘德为扭转局势，只好新投资了三家摄像头公司。
“一旦某个方向的指定合作公司没有做起来，又有排他条款，其他公司不能参与。而小米体系外如果有成功案例，就会导致小米失去这个市场。”一位小米生态链公司负责人说，小米后来改变了生态链内部竞争规则。
一个有趣的现象是，虽然在链内会彼此争夺小米资源，但这些公司在建设自有品牌时，还是会互相合作。比如在进军海外市场时，他们会共用一些产品经销商，共享渠道资源。