华米上市，雷军评价是小米生态链模式的巨大成功。他还说，华米对小米的贡献，不仅是做出小米手环，还为整个生态链的商业模式蹚出一条路。
　　所谓生态链是指，小米以投资+管理的方式网罗了一批智能硬件创业公司，他们为小米生产手环、耳机、充电宝、空气净化器、净水器等爆款产品，公司名称里大都带“米”字。目前生态链公司数量已经达到100家。
　　“米”字辈里，华米是第一家上市公司，甚至早于2018年7月IPO的小米。另一家生态链公司云米也于同年底在纳斯达克敲钟。这些公司在2016年全部收入就达到150亿元。无论是爆款制造能力还是收入水平，小米生态链都是互联网智能硬件的成功典型。
　　但据一位小米内部人士透露，华米早在几年前就想争取更多独立权，为上市铺路，与小米的关系因此变得微妙。其他生态链公司没有华米的体量，野心不外露，但也或多或少困惑于跟小米的特殊关系。
　　过去一年，小米生态链内部也发生不少变化。
　　2018年9月的那次组织架构调整中，一手把供应链做起来的刘德被调任小米组织部部长。上述小米内部人士告诉「接招」，不是因为生态链发展问题，而是组织部承担的人才建设任务更重。
　　接替刘德的是屈恒，小米的老员工，最早负责过小米路由器产品。刘德在任时，更多具体工作就由屈恒在负责。另外生态链的投资，后来需要小米CFO周受资的最终签字才能通过。一位生态链公司负责人说，周否掉了很多项目，尤其小米上市之后。
　　此外，孙鹏、夏勇峰等一批最早小米生态链部门成员都因各种原因陆续退居二线或离开，管理和人数规模没有跟上生态链发展的节奏，一个人管好几个项目的情况是常态，不比最初的精耕细作，问题也因此暴露。

　　另类战略投资
　　当小米生态链的头部公司谋求“去小米化”的时候，新公司想加入这个体系可能没机会。
　　一位与生态链合作多年的创业者告诉「接招」，小米生态链经历了几个阶段：
　　早期，小米发现好公司，想投投不进，只能自己孵化。刘德看上一家做空气净化器的公司要价太贵，他干脆带着创业点子找到同学苏峻，创立了智米。
　　生态链模式逐渐跑通，小米就要求公司具备一定基础，投资旋律从2014年的孵化变成2015年的助推，小米捕获了一批中型公司。原因是，“早期项目周期太长，小米等不及，希望投资之后，马上就有产品上架，可以快速抢位，扩充生态链产品线”。
　　现在，不是谁想进都可以，一大堆公司想挤也挤不进来。只有那些独立生存状态良好的公司才会是小米首选。即便进入生态链，产品要想打上“米家”的品牌，供应链、设计等环节要经过“三堂会审”。上述创业者称，因为小米的品牌含金量越来越高，要求也越来越严格。
　　2012年，硬件生态链部门成立时，雷军的要求是，3年投资50家企业，花掉10亿人民币。仅仅半年后，数字从50变成100。
　　刘德带的团队成员大都是工程师出身，没干过投资。一位小米生态链公司负责人的感触是，“他们不是个专业的基金，从VC角度看，生态链起步时的投资团队甚至显得有点业余。”
　　有次去深圳出差，刘德跟同事拖着箱子在街头找住的地方，这位小兄弟问他，投资人都是高大上的，别的投资人都在国贸上班，咱们在清河，“这个买卖咱能不能干?”
　　刘德是这样鼓舞士气的：“兄弟你知道吗，传统项目里传统项目十个里甚至有九个半都是失败的。但是我们不一样，从技术端看的孵化项目成功率很高。”
　　的确，这些人懂产品，他们知道一个行业最本质的问题是什么。
　　刘德曾说，“我们做任何一个产品都要清楚是怎么回事。在北方，雾霾一来，你就知道净化器不是产品，而是战略物资。”小米生态链投资成功率高，产品经理被认为发挥了重要作用。
　　黄汪跟刘德还讨论过做品牌的事，“德哥说，消费电子产品跟非电子产品不一样，一个产品靠颜值或功能打动消费者，然后接着出产品，这是最省成本而且最有效抓住用户的方法。”
　　雷军也充当产品经理的角色。早期一位拿到小米投资的创始人拿着产品原型去找雷军，被雷军否掉，经过几次大改才做出第一代产品。
　　这些生态链硬件公司一旦被小米敲定，顺为资本也会入场，由两家共同管理的基金——天津金米投资，各占所投资股份的一半。具体项目上，顺为通常不会独立决策，基本是跟投，小米承担战略投资角色，顺为更多是财务投资。
　　雷军在内部是这样解释投资动机的，“小米不是投资公司，追求的是连接设备越多越好，投资赚钱不是我们要考虑的，第一考虑是，符不符合我们的战略，第二条能不能不赔钱，老赔钱我们也扛不住。”
　　这决定了小米与生态链公司的关系天然存在博弈。投资关系中，生态链公司要为股东小米创造利益最大化;但作为小米的供应商，生态链公司却不可避免的被供货价格最低化。