在侯为贵看来，今天的欧洲电信业正经历产业转型和换代的机会，比如LTE、40G、GPON、智能手机等，这些新机会让供应商起点趋于同步，而这正是中兴崛起欧洲的好机会。为此，中兴上下已经达成一致，未来的竞争焦点集中在国际大运营商身上，谁能获得大运营商的青睐，谁就会笑到最后。为了占领欧洲市场，中兴采取了运营商建立联合创新中心的做法，比如与沃达丰德国设立研发实验室，主动让运营商更早认识自己。截至2010年底，中兴通讯在欧洲区域常驻人员配置近1500人，其中本地员工整体占比将近50%。中兴通讯计划未来三年逐步提升本地员工占比至70%左右。

挑战重重

侯为贵说，虽然一些西方电信公司在走下坡路，但是真正要把市场，特别是欧美高端市场拿到手依然是非常困难。欧美公司之间虽然也有互相打仗的，但是让中国公司进入，还是让欧洲公司进入，待遇还是不同。另外欧美企业客户关系是长期固定的，要取得高端客户的认可也需要很长时间才能慢慢转变他们的观念。虽然在欧洲大运营商战略中，中兴仍可保持着性价比和灵活作战的优势，可以更好地满足客户的差异化需求。但从目前来看，中兴在无线市场所获得的大运营商的订单还非常有限。“6年前，我们提出要从‘中国的国际化公司’转变为‘总部在中国深圳的跨国公司’”。侯为贵说，“从那时候公司明确规定，内部工作邮件、开会、文件一律要使用英文。单是这个转变，就需要全公司的员工脱胎换骨。如今，公司的卫生间要配备座式马桶，会议室要提供咖啡，餐厅要供应西餐。不过，我们清楚，要成为一个真正的跨国公司需要做出的改变远远不止这些。”

比如，中兴曾经受了美国运营商的考验，无条件退货，使定制手机供应链无形增加了复杂度。“美国运营商的采购体系中那些在产业链上话语权更强的厂商比如苹果会把把压力转嫁给供应商，而没有这样话语权的厂商，困难就大多了。”中兴的一位内部人士说。这是中兴在攻坚高端市场的阵痛。为此，中兴进行了架构调整，现在，针对高端智能机，从研发到采购，都有专门团队负责。

不过，在中兴看来，这只是国际化进程中的寻常事，“中兴每年都有架构的调整，因为每年面对的市场形势都不同。人才本地化、不同文化之间的磨合等等，建立一个全球化运营架构显然不是一蹴而就的，需要不断摸索。这个行业变化如此之快，只要有可能发生的事情就一定会发生，而且比预想的速度更快，唯一的问题是主动地变化还是被动地改变，是你推动了创新，还是你的竞争者通过创新超过了你。”侯为贵说。

侯为贵：如何真正全球化

大国大T

经济观察报：目前，中兴在海外市场遇到的最大困难是什么？

侯为贵：每个国家的情况都很复杂，比如说今年由于汇率问题，我们的损失较大。中兴一直关注着各个国家的税收、法律，但在汇率方面，对欧元、美元关注较多，而对有些国家并未特别注意，这些风险的规避要靠当地团队，包括销售、技术、财务、法律的共同努力，需要本土经验和很强的整体作战能力，才能减少风险。

目前，中兴国际化战略核心是“大国大T”(国际大运营商)。首先，要判断整个国家的经济趋势和客户诚信，否则就可能成为一个陷阱。比如印度市场规模挺大，但经济增长一直比较低，GDP只相当于我们的四分之一。虽然前几年在印度投资的运营商很多，但大多数都亏损，因此印度对于我们的意义，更多是贡献规模。而日本的人口只是咱们的十分之一，但GDP却和中国差不多，这意味着日本和中国市场规模相当。美国市场更是中国市场规模的两三倍，这样的市场才能够赚到钱。所以任何一个行业全球化的前提是进行宏观分析，如果不做深入研究，有些市场就要砸到手里，成为烫手的山芋。

经济观察报：中兴在国际化竞争中的优势在哪里？

侯为贵：近年，中兴技术升级速度比竞争对手快，这是得到欧洲主流运营商认可的主要原因。通讯技术日新月异，市场竞争激烈，欧美运营商都希望得到的价格尽量低，所以要尽可能利用中国技术成本的优势再走快点，因为行业的每一次革命都要重新洗牌，国外厂商变化慢，我们的机会就会多一点。

在这个过程中，我们要发挥两个传统优势：性价比和灵活性，中国公司强于定制，善于满足客户的差异化需求。还要抓住两个机会点：产业转型和竞争对手正在逐步减少，一些西方厂商由于缺乏长期生存能力，未来有替代空间。

经济观察报：距离真正国际化，中兴的差距是什么？

侯为贵：最主要的是人才，比如在消费品的工业设计、创意上，以及市场人才的缺乏。终端我们做了13年，起步比苹果还早，但一直在做开发。iPhone　2007年推出，它的成功来自于创意和客户体验，这正是我们所缺乏的。我们每年的销售收入上升很快，但是利润率和苹果相比却要低得多。一个消费品公司的成功靠的是明星产品，而不是铺天盖地的广告。因此，我们正从全世界发掘设计人才，比如意大利的米兰。