其次，我们当前的战略重点是对海外代表处的经营能力的提升，比如有些人对自己的定位就是一个销售，这显然是不够的。通讯行业每年都有突飞猛进的发展，这对每个企业都是双刃剑，应对得好就有机会跑到前面，同时会有一些知名的大公司掉队。

首先是自己人的认可

经济观察报：在你眼中，中兴算不算得上世界一流企业？

侯为贵：是不是一流的企业，首先要看员工是否认可，另外要得到全球客户的认可。

做世界一流企业有两个重要指标，盈利能力和发展速度。长期投入和短期利润要不断平衡。国外有不少企业CEO有时候很无奈，财务数据不好就要下台。因此他只能拼命只顾当前。只看短期，没有战略规划，这非常危险。但如果考量标准定在五年之后，而不管短期业绩，那也不行。

经济观察报：你怎么看待创新？

侯为贵：创新不能保证每件事都能成功，对新兴业务我们鼓励大家眼界拓宽一点，容许失败，损失不太大就行，要控制风险。新业务目前在中兴占比还不是很大，大约10%，但这一块我们一直很重视。另外，中兴有一个基础战略就是差异化发展，即创新性东西要能够商业化，现在很多创新过于特别、专业，这种创新往往会给企业带来伤害，标新立异不是创新。同时，我们鼓励选择各种为我所用的人，创新也要深入一线，对市场、客户要很敏感，要结合市场需求。

经济观察报：面对一个技术日新月异、淘汰率很高的行业，如何成为一家长命的公司？

侯为贵：这个产业变化如此之大，意味着挑战特别大。只有能够在每个历史关键点上不出现太大失误，才能够走下去，否则就会被淘汰。1999年，我第一次去印度，那时印度才360万用户，现在已经2亿多了，连续五六年时间里，每年都是翻一番。中国也经历了同样的过程，CDMA当时在国内没有明显的信号一定会上，但我们还是坚持做，最早的判断是CDMA毕竟还是全球两个主要标准之一，即便国内不上，国际市场上产品也养得起。 所以，首先在战略上，判断不能出现重大失误，不能去搞昙花一现的技术；不能瞎并购，乱花钱；还要对市场变化敏感。比如今年中兴手机业务重点是打造明星机，单款机器销售要达到一定规模，取得了良好效果，Blade在全球市场都受到欢迎，而接下来的新机型也将享用共有平台，在成本和上市时间上都有更大优势。

其次是执行，完全正确或者错误决策的可能性很少，如果坚定不移，你就有可能把成功可能性49%的决策执行到80%，而如果不坚定，不但会降低执行力度，还有可能失去最佳机会。

此外，还要考虑如何平衡好长短期利益。我们有3万多研发人员，在中国2000多家上市公司里是最多的。上市公司在财务平衡上有很大难度，如果今天投入，五年后才产出，股东很难接受；超过五年，投入还很多的话，企业就活不下去了。这是任何一家公司在上市后都会遇到的问题——发展和利润之间的矛盾。我们一直提醒自己不能太快，量力而行，但如果为了节省成本、增加利润，很多应该抓住的市场机会不抓住，企业就要走向另外一个极端，当然也不可能将所有机会都抓住。