唯一的先驱型公司
2010年之后，加里哈默开始持续关注海尔，每隔一段时间，他都会与张瑞敏深入交流一次，或者是在美国，或者是在青岛。张瑞敏也将他引为知己，他的《管理大未来》中的一句话——将人类束缚在地球上的不是地球的引力，而是缺乏创造力，管理领域也是如此——曾深深地打动了他。
《管理大未来》出版于2008年，加里哈默在那本书里明确指出，互联网不只是技术手段那么简单。“一些管理者开始了解网络能颠覆旧的商业模式，但很少有人承认在不久的将来，网络将彻底改写我们从前的管理模式”。那时，移动互联网还没有到来，网络对人类工作和生活的介入还不像现在这么无孔不入，人们知道互联网可以提高工作效率，但很少有人认为互联网会改变管理。
但张瑞敏看到了未来，互联网让企业与客户实现了零距离，这会导致背后的一切发生变化，海尔要适应这种变化，否则会被市场淘汰。在这一点上，他和加里哈默是高度一致的。因为后者认为，在新千年中最残酷的竞争并不是商业生态系统中对手的较量，而是那些想要继续保留官僚阶级权威和优先权的阶层，与那些需要建设松散结构和需要更少管理组织者之间的对抗。
到2016年，加里哈默与张瑞敏对话时，第一次提到在“后科层制时代”，公司能够把任务分散到小的团队中，人们有自主性，都能够自负盈亏，能够把自己的贡献非常精准地对应出来。他认为“后科层制时代”已经出现一些先驱型公司，但多数是规模较小的公司，比如美国的晨星公司。也有少数规模较大的公司，如荷兰家庭护理服务公司，只是业务复杂度很低。规模非常大、业务也非常复杂的先驱型公司，只有一家，那就是海尔。
张瑞敏这样回应：“让大公司改变就像让小狗直立走路一样困难。”这也是加里哈默的原话。张瑞敏后来想，为什么会这样？因为小狗已经习惯四条腿走路，对它来说，唯一要做的是执行主人的命令，如果要它直立行走，它就应该有思想。大公司为什么改变难，就是因为不需要员工有思想，只要执行就行。因此海尔的以人为本，是以人的创造力为本，而不是以人的执行力为本。

正是海尔对人的创造力的解放，或多或少促使加里哈默思考一个问题：为什么组织能力弱于人的能力？因为全球各地的人们，都很有适应能力，可以承担新的挑战和工作，可以远赴重洋寻找新的机会，而大型组织的适应能力往往没有那么强，它们可能会改变，但速度非常慢，很难抓住新机会，而且面临很多阻力和惯性。而对于这个问题的思考，将在他的下一本新书《人本共治：让组织与内部员工一样了不起》中得到集中呈现。
学者与企业家的共识
越是优秀的学者，判断越是谨慎。涉及企业的管理模式创新，在不同文化环境能否适用，是重要的考量要素。因此，加里哈默对海尔的观察是长周期的，而海尔近两年对GEA（通用电气家电业务）的收购整合，让他更加确信，这就是“下一个世代”的管理模式。
他知道海尔的小微有“三权”（决策权、用人权、分配权），更知道“分配权”是如何落实的。在过去30多年的管理生涯中，张瑞敏总结出9个字“企业即人，管理即借力”。而企业希望员工怎么做，薪酬就应该怎么导向。企业资产增值只能依靠人，驱使人前进的核心动力之一，就是薪酬导向，这也是“人单合一”模式能被不同文化环境下的企业接受的关键原因。
在海尔，大多数初创的小微企业，员工的基本工资都很低（通常只比最低工资标准高一点），但存在三类绩效奖励：
底线目标：当一个小微的季度销售额和收入增长超过底线，团队成员会得到奖金，奖金的数额与高于底线的绩效成比例；季度对赌目标：如果小微团队达到季度对赌目标，也就是底线目标和年度对赌目标的中间值，团队会获得高额的季度奖金作为回报，这笔奖金相当于基本工资的两倍；年度对赌目标：当小微团队连续四个季度达到对赌目标，并且超目标完成利润，就有资格分享利润。超过对赌目标的净利润的20%分配给团队，保留不到30%用于第二年的奖金。随着小微逐渐接近其引领目标，利润分成也会成比例增加，有时会超过40%。
这样的分配方式，让海尔的员工有机会得到大量报酬，而在多数大公司，获得倍速加薪的机会并不多，通常加薪幅度只有基本工资的10%到20%。用加里哈默的话说：“几乎没有员工能够像在海尔一样获得自主权和加薪的神奇组合。”为什么GEA在美国家电产业出现负增长的情况下，仍然可以实现两位数增长？因为员工们知道，为用户创造价值越多，自身的收入就越多，这驱使他们努力工作，为用户，也为自己。