渠道角色亟待升级
　　“风向标”华强北也开始变了。从矿机积极参与者，到美妆集散地，“电子一条街”开始有了新的味道。
　　放眼全国，这也是普遍现象。线下老牌渠道商的角色不断受到外部冲击，电商崛起、核心消费群体消费习惯跳转、通信行业本身的生态也在变化，挑战者层出不穷。
　　2006年，云南当地出现一匹渠道黑马——九机网，通过极低的价格吸引消费者，在用户群培养成熟后，开始转向服务为导向，建立会员制度和物流体系，服务于同城;后续部署线下后，以销量定陈列形象，并成立回收业务，很快建立起了口碑。
　　九机网的这些经验后来成为手机渠道商参考的方向，“服务”在渠道中的价值尤其凸显。尤其云南有国内典型下沉市场的特征：熟人社会;价格极度敏感;在非必要之前，普通用户对通信转换的选择非常谨慎。
　　据曾子健介绍，云南市场中，有45%的手机销量来源于乡镇，还有25%来源县城，在市区产生的销量只有约20%。
　　可见云南实际上是一个以县乡为核心的市场。按照OPPO目前的5G产品价格多在1990元以上来看，真正能够触达当地消费者购买点的价格其实在1500元以下。这在全行业都仍需要一定时间才能实现。
　　那么当前的渠道调整态势该怎么破局?“在县城类市场，OPPO早年间采取的是‘形象海’战术，但现在俨然不是这个时代了。”曾子健分析道，一些同行会采用不同类型经销商的资源分配额度不同这一模式，但OPPO的阵地并非如此。
　　在2018年开始，OPPO便对线下渠道开始了大举调整：进驻购物中心，开设超级旗舰店，目的只有一个——提升服务能力和品牌形象。
　　看起来大而空的说法，在这里却是最适合的土壤。OPPO曲靖市场总经理贾万全为此总结出一条策略：在人流密集地区赠送贴膜券，吸引客群到店;不分手机型号提供如贴膜、消毒、加香等溢价服务;建立长期链接;逐渐形成口碑效应，并小规模传播;在适当时机推动成交。
　　这种专卖店模式被统一升级为“销服一体店”，传统的“夫妻店”模式在此背景下适量收缩，今年已经进入改革深水区。
　　此前OPPO中国区总裁刘波在Reno4发布会上接受媒体采访就表示，“接下来我们继续巩固OPPO渠道的纵深优势，分层分级，搭建金字塔模式布局。2020年，区县城市渠道投入加倍，进一步提升渠道效率和规模。将一线、新一线、二线及省会城市作为首要目标，跟随消费习惯和生活方式变化，进驻重点、核心购物中心，逐步覆盖三线及以下城市，目前已进驻600多家shopping mall。据我们调研，仍然有大量shopping mall里还没有手机专场店。”
　　由此对经销商，OPPO始终将产品矩阵全面下放给所有渠道销售。“你会发现每个渠道都能见到OPPO的热销旗舰产品，因为我要让所有的小客户也有这样的高端产品卖，一旦产品口碑和市场营销都跟上了，渠道商就能挣钱，大小客户就都能够活下来。”曾子健说道。
　　对于这种渠道调整的趋势，他并不那么悲观，“因为4G转5G是必然的结果，只要这一波转换潮还在，就有经销商会活下来”。

　　体系融合共生
　　回过来看，九机网模式的探索是成功的，但对于广大渠道商来说，也是“又爱又恨”。
　　在早期，九机网成为一条“鲶鱼”，搅破了线下常规的销售模式，但与此同时，其自身对产品价格的频繁下压，在其他经销商那里，就意味着量价的整体性伤害。
　　此外，近些年打响的机海战术，实际上也让渠道商非常头疼：产品发布过于频繁，后面上新就要对前面的产品调价，若矩阵太过庞大，会是一笔算不过来的账本。
　　再加上渠道体系的变革需要成本，如果说OPPO自营入驻的shopping mall门店可以自担亏损，那么经销商的门店升级该怎么办?
　　这就回到渠道的本源：连华为创始人任正非都在内部发文说要学习的OV下沉模式，要义到底是什么?
　　答案是融为一体。
　　曾子健称，“在云南我可以很好地控制住价格，原因在于我这个操盘手和我的团队有没有把它当成一个很重要的事。”据他介绍，在云南分为两步走：
　　第一制定制度，对乱价行为如何抽查并处罚;第二有管理，团队要下到卖场一线，与经销商建立稳定的价格体系。于是他们愿意组成协会，按章办事，同时保护了所有人的利益。
　　他尤其指出，对于终端销售团队来说，代理体制中，最大的难题会来源于型号太多、颜色太多。“因为我们在整个终端操盘过程中，要的是库存掌控良性，而且给经销商一个良性的产品节奏切换。”曾子健进一步分析，而对经销商来说，难度主要在于调价。
　　新品的不断上市，会影响到前面产品的调价。但线下渠道的重资产，实际上并不太允许渠道不断克扣自身盈利能力。换言之，一旦调价，毛利会不断下滑，对经销商会是巨大伤害。
　　消费者的要求并没有那么多。“对我们在一线来说，我们更希望工厂能够做出像目前的热销旗舰产品一样，消费者主动选择、口碑高的产品，会比更加复杂的系列更重要。”
　　而在门店升级过程中，越是大型客户，其压力会越大，加上此前疫情期间市场整体低迷，成本是一堵看不见的墙。
　　“于是总部就拿出资金，补贴给导购员，目的就是让他们不会离开团队，能够持续活下来。接下来参与终端体验店的升级，大部分的终端形象其实都是我们在投资，经销商是不用出钱的。”曾子健表示。
　　这笔账OPPO体系测算过。他告诉21Tech，从门店改造到获得收益的过程至少要2-3年。“这三年总部给我们补了。我们是共同体，要把品牌搭建起来、销量做上去、把高端消费者拉拢，光靠代理商是不行的，这个时候总部的力量开始体现，比如进行一定比例的核销、根据地段做补贴，目的就是帮助我们代理商一起走下去。”
　　作为二级经销商，贾万全对此似乎也不太担忧。他强调这叫做“基本面”，“孙子兵法说，‘先为不可胜，待敌胜之’，在这片区域，我们早布局了五年。后进者想以时间换空间，但最后会发现，并不那么容易。”
　　去年贾万全在所在的曲靖市一个人流密集的天桥下，投入300万拿下一个百来平米的门店，精心装修、做好店长体系培训，也的确获得了更丰富的人流。另一个关键是，斥巨资开设在这里，也会给更下一级的经销商更大信心。
　　在今年，这种重投入开店行为仍在持续。“今年其实没有那么担心，整体比去年好太多了。”他感慨，产品力和渠道基本面的共同推进尤其重要，作为经销商，把渠道和服务铺设好后，有好的产品上线，在区域内就可以很快冲破好业绩。
　　这里的自信可能也与OPPO渠道体系建设的根源有很大关联。一级经销商代表曾子健，在大学毕业后便进入OPPO总部工作，此后转会云南已经呆了12年;二级经销商贾万全是从一级经销商中裂变而来。彼此之间密切融合，至少经历了一轮商业起伏的洗礼，这只是OPPO渠道体系的一个微小缩影。