2. 红利中的爆款逻辑
　　有了渠道红利和营销红利后，小家电“爆款”不断涌现。与之前完全靠猜市场动向的产品研发逻辑不同，新玩法下的爆款逻辑是研发和营销并行的，而且很多厂商渐渐总结了一套爆款打造方法论。
　　以新宝股份创立的自有品牌摩飞为例，其首先通过电商销售数据和内容平台用户互动数据发掘用户需求，然后由产品经理定义新产品并提炼产品卖点;随后采用专业营销团队，针对产品特点和目标用户需求进行内容精准策划;进而再通过具备一定的内容策划、内容分发和内容改进能力的KOL型经销商进行铺货，在产品销售过程中对内容持续投放引发共振、结合市场反馈改进内容强化营销效果、打造爆款并延长爆款生命周期。
　　但在具体的执行策略之上，一款新品能不能“爆”，很大程度上要看品牌商是否押对了品类。
　　“我们投资的小家电企业在选品上一般会有3个要点：1、选择还没有被巨头垄断的新品类(或相同品类的不同生态位)，2、这个新品类(或新生态位)有机会成为新一代的大众刚需品类，3、品类本身有智能化的发展趋势。”凯辉基金管理合伙人段兰春对虎嗅Pro说道。

　　在具体的品类选择上，段兰春介绍其实是有一套方法论的：
　　第一种情况是选那些还未普及化，但已经得到大众认可的品类，比如戴森发明的无风叶吹风机、飞利浦和欧乐B引入中国的电动牙刷。这些产品一经推出便引领风潮，但数千元的价格让大众消费者望而却步，始终处于近乎奢侈品的定位而无法大众化普及。
　　但段兰春发现，中国创业者有机会在保证产品品质的情况下把这些品类的价格打下来。“所谓的消费升级不是花更多的钱买更好的东西，而是花更少的钱也能享受好东西。”而这个实现质优价廉的契机，就是中国完善而成熟的小家电供应链体系。
　　上世纪90年代中国就开始为全世界的家电厂商代工生产，从最早的塑料配件，到后来的电机、芯片等，20多年下来中国已经具备最完备的家电供应链体系，承载了全世界超过60%的家电产量。上文提到的40多万家小家电企业中，有1.5万多家生产制造型的企业，它们构建的供应链体系几乎能提供任何创业者能想到的零部件或加工工艺。
　　凭借供应链优势，国产创新品牌能把原本价格在2000多元的高端电动牙刷打到一两百元，把价格3000多元的戴森吹风机打到几百元，而且品质接近。“中国创新品牌不一定能做出全世界技术最领先的产品，但一定能做出全世界性价比最高的产品。”段兰春说道。
　　基于这套逻辑，凯辉基金投资了素士(主攻个护小家电)、yeelight(主攻智能照明小家电)、德尔玛(采取多品类、多品牌、多SKU发展策略)和小卫(目前聚焦洗手机)等小家电创业公司。
　　据孟凡迪介绍，他们研发的类戴森吹风机的小红桶吹风机刚推向市场时并不被业界看好，但去年的销量突破了100万台，“我们这款产品已经成为了200-300元价位段的销量冠军，在此之前这个价位段是松下和飞利浦的天下”。

　　第二种情况是能根据用户的需求，在成熟品类上重新定义产品。
　　以凯辉基金投资的德尔玛为例，在手持无线吸尘器这个品类上，戴森等老玩家突出强调的是吸尘器吸力有多大，可以把多厚的地毯中的脏东西吸出来，但德尔玛的研发团队根据市场需求反馈发现，中国家庭很少用地毯，根本不需要花费更高的研发成本和使用更昂贵的零部件去开发大吸力的吸尘器。
　　另外，在续航方面，中国家庭大多是中小户型，一次打扫不需要90分钟的超长续航，可能15分钟的续航就足够了，因此在电池容量方面也可以压缩成本。以至于利用充电宝就能为吸尘器充电。基于以上两点，德尔玛开发的手持无线吸尘器的价格相比戴森能打下来80%，同时更符合中国消费者的需求。
　　最后，德尔玛还在手持无线吸尘器的基础上增加了除螨仪的功能，只要用户把下半部分的地刷去掉，吸尘器就成了除螨仪，实现一机多功能，提升用户的获得感。来自于德尔玛方面的反馈显示，其新推出的手持无线吸尘器5月直播首发，当场就售卖了2万台;另外新推出的蒸汽拖把，3月份在众筹阶段就卖出了18万台，并预计今年清洁类产品整体将销售数百万台。
　　基于这套重新定义产品的方法论，德尔玛在生活、个护和厨房三大品类都推出了大量“新”产品。
　　而完全押注新品类(比如酸奶机、刀具砧板消毒机、美容仪)的做法，能否成功打造爆款很多时候要看运气，在段兰春看来这类创新很难总结方法论。
　　整体上，虽然爆款逻辑创造了增量，让很多新玩家得以发展，但相比传统巨头在传统品类里长久奉行的大单品策略，前者对供应链的要求要更苛刻。

　　3. 创新品牌能否突围?
　　依靠电商提供的渠道红利，和抖音等内容平台提供的流量红利，加上自身对产品的重新定义能力，创新厂商们在巨头的射程之外开辟了一片新战场。
　　虽然创新玩家们没有和巨头在成熟品类上硬碰硬，巨头不太容易利用固有优势打击创新品牌，给了创新厂商以突围的机会。但是新品牌们所依仗的那些渠道、流量和价格红利都是公开的，巨头们也能利用，而且巨头们有资金优势，可以通过大笔投入快速追赶新品牌们。
　　而新品牌们依仗的产品研发能力，也很难构建足够深的护城河。据业内人士介绍，即使这些互联网品牌们申请了专利也无法阻止追赶者的模仿，因为那些供应链企业有的是办法绕开专利。
　　这也是老一代互联网品牌小熊电器不断推新的原因，其同时在27个细分品类布局，每年要开发100款以上的新品，至2019 年底其有高达400款以上型号产品在售。小熊电器的策略就是用广覆盖的方式去抢占长尾品类，用品类不断扩张支撑销售规模的增长。“小家电的开模成本就50-100万元，试错成本并不高，而且新品出来后就会有模仿者蜂拥而至，因此一款新品的生命周期并不长，上市不久就得打折促销。”业内人士向虎嗅Pro补充道。
　　在该业内人士看来，小熊电器2019年“27亿元营收+2亿元净利润”的规模，差不多就是一个新品牌发展壮大的底线，只有有机会越过这个底线的品牌才是投资机构会投资的标的，而这个规模以下的企业一般只能停留在小作坊的状态无法壮大。
　　那么创新品牌们该如何突破这个底线，构建能足以防御巨头侵袭的护城河?