这是中国企业的特别时刻。11月，最新的《哈佛商业评论》全球版，刊登了名为《科层制的终结》的封面文章。文章主要以海尔为研究对象，或者说正是海尔的管理实践，支撑了科层制终结的判断。这可能也是以中国企业为研究对象的管理文章，第一次登上《哈佛商业评论》全球版的封面，文章作者为加里哈默和米歇尔贾尼尼，前者是全球知名的战略大师，创立MLab管理实验室，后者是MLab管理实验室的常务董事。

科层制是实现人类成就的枷锁
创刊于1922年的《哈佛商业评论》，有“管理圣经”之称。全球一流的管理学者常常将他们的重量级研究成果首次发表在该杂志上，并以此为荣。平衡记分卡、企业流程再造、竞争战略等概念，最早都出现在这本杂志上。1990年，加里哈默和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》发表《公司的核心竞争力》一文，正式提出“核心竞争力”概念，日后为绝大多数中国企业所熟知。
在最新的《科层制的终结》一文中，他认为科层制扼杀创新、压制冒险精神，是实现人类成就的枷锁，新环境终会产生科层制的替代品。而“海尔的改革缔造者、集团首席执行官张瑞敏先生长期以来将科层制视为一种竞争责任，经过长达十年的努力，将公司建设为让所有人都可以直接对用户负责——张瑞敏先生将其称之为‘零距离’，团队成员都是充满活力的企业家，而不是被动工作的员工，他们都身处在一个由用户、发明者和合作者取代正式层级的开放生态系统之中。”
科层制是由德国政治学家马克斯·韦伯最早提出的概念，也被称为官僚制。专业化、权力等级、规章制度、非人格化是科层制的基本特征。韦伯认为，劳动分工和专职化，促进了专业化，但专门的工作必须通过组织的等级制进行协作。非人格性的规则和规章通过在决策中排除个人的偏见，使协作得到加强。不过，他也提到了科层制的负面效果，如“倾向于垄断信息，使外人不可能知道决策的基础；一旦完全建立，科层制就是社会结构中最难被摧毁的部分，消灭这些组织的想法，会越来越成为一种乌托邦”。
无论如何，科层制已经广泛运用于政府、企业、军队，被认为是理所当然的事情。尽管也发生过一些变化，总的来说，科层制组织还是维持着金字塔结构。举例来说，1892年，GE（通用电气公司）的组织结构采用垂直等级制，从总经理到工人的层级达20层。到1960年代，GE采用多部门管理形式，从总经理到工人，还是至少有7到9个管理层。直到现在，GE的管理层级依然没有实质性变化。
而在海尔，情况截然不同。加里哈默认为海尔能够成为一个研究案例，说明当一家老牌企业愿意挑战科层制的权威结构以及反叛规则的做法时，能够获得多大的成就。“举例来说，谁能想到，在一线团队成员与首席执行官之间仅通过两级节点就能经营一家大型国际化企业呢？”
长期以来，中国公司被认为是西方管理的学习者，而今海尔的管理实践被《哈佛商业评论》推上封面，这是西方管理学界对中国企业管理模式创新的肯定。《科层制的终结》预示着管理的“下一个世代”的开启，而开启者是海尔。也可以说，今后只会存在两类公司——科层制公司和非科层制公司——海尔无疑是后一类公司的典型代表。
洞穿科层制
海尔对“人单合一”模式的探索已经有13年，公司内部对这一模式，也有较为系统性的总结。加里哈默从外部观察者和研究者的角度，提炼出了“人单合一”模式包含的7个关键特征，每个特征都是对科层制的彻底背离。这7个关键特征是：从庞大结构到小微结构；从增量目标到引领目标；从内部垄断到内部契约；从自上而下的协调到自发协作；从界限严格到开放式创新；从恐惧创新到规模创业；从员工到主人。
但他在2010年第一次见到张瑞敏，对“人单合一”模式除了吃惊，还是吃惊。他的原话是这样的：“每个雇员都是自己的CEO，每个人都有自由去做他选择的事情，也就是为客户服务，每个人都有自己的利润和目标。张瑞敏描述他的愿景，我必须要说他的想法比较大胆，大胆到近乎疯狂。”
后来，张瑞敏在为加里哈默的中文版新书写的推荐序中，也回忆了那次见面。“2010年10月我们专程前往美国，先去考察学习了哈默教授推崇的美国‘全食超市’的新型组织结构和激励体系，随后在旧金山与哈默教授畅谈。期间我们被他新颖独特的创新观点所吸引，而他对我们的创新探索也饶有兴趣。哈默教授表示，他曾考察过全世界很多公司，在自主管理方面进行探索的多是小公司，大公司极少，因为这种探索一定要对组织结构动手术，甚至要颠覆，搞不好会使整个公司陷入混乱。”
他们当时参观的是全食超市纽约Columbus Circle店。回国以后，海尔内部对这次考察进行了非常细致的总结。比如，全食超市按不同的产品类别，分成不同的团队，如鲜花、海鲜、肉类等，每个团队承担自己的责任和面对消费者提供服务。每个团队负责人的选择由投票产生，新成员加入也由团队成员决定。因为团队负责人是团队自己选择，因此对团队建设负有责任。新成员通过试用期后，交给团队全体表决，只有三分之二组员同意，才能成为正式员工。
海尔在自己摸索的同时，试图在全世界寻找借鉴，全食超市只是探访的一个样本。只是随着变革越来越深入，海尔的做法已经超越绝大部分企业的认知，特别是对科层制的冲决，更是让人难以想象。
例如，如果小微企业连续三个月无法达到预先约定的底线目标，就会自动更换小微主，也就是小微主必须承担责任。如果小微企业只是达到底线目标，没有达到对赌目标，只要有三分之二的人投票赞成，就可以让现任小微主离任。可以看到，同样是民主投票机制，同样需要三分之二的人投票赞成，全食超市是决定一名新员工能否加入团队，而海尔是决定一名小微主能否继续干下去。牢不可破的管理层级，就这样被自下而上洞穿了。